2010年8月2日，浙江吉利控股集团有限公司以18亿美元成功并购福特旗下沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权、生产线、供应商体系等），这是一宗典型的“蛇吞象”并购案。标志着吉利实现了对沃尔沃“成功的并购”。但是“成功的并购”不等于“并购的成功”。收购的完成才是万里长征刚刚走完了第一步，并购后的整合才是决定并购成功与否的关键。

　　到目前为止，吉利已经入主沃尔沃五年之久，这五年间，可以看到在李书福“放虎归山”战略的清晰指引下，沃尔沃于2013年就实现了扭亏为盈，并且呈现出了快速复苏的态势。如今吉利也跃然成为中国自主品牌战略转型中的一匹黑马，2015年1-5月，吉利汽车累计销量为219038辆，同比增长约40%，达到2015年全年销量目标45万辆的49%。这个增幅远高于行业增长幅度，在中国自主品牌中更为显著。在近日举办的2015年全球汽车论坛上李书福还向外界透露，吉利与沃尔沃正在共同研发一款全新车型，将会归入吉利品牌当中。据悉，该新车将于2016年日内瓦车展首发，随后于2016年年底正式上市。可以看出，在经过长时间的整合之后，吉利亦然以一匹黑马的姿态进入我国汽车市场，其整合策略与措施很值得我们学习和研究。
　　一、品牌及市场战略
　　沃尔沃被誉为“世界上最安全的汽车”。吉利并购沃尔沃后，首先要维护好沃尔沃本身的品牌形象，在此基础上开拓创新，建立一个能够更好的适应当前经济情况下品牌形象。其次，要稳固好沃尔沃已占有的汽车市场份额，更要积极开拓以中国为代表的新兴市场。最后，由于目前吉利品牌处于中国汽车产业的低端，而沃尔沃则是高端品牌，为了能够使沃尔沃品牌形象不受影响，沃尔沃与吉利将各自独立运营。同时，吉利应当逐步提高自身的品牌形象，由低端向高端不断迈进，并且利用好中国市场，采用市场发展战略，提高产品品质，使之得到用户的认可，也可以通过品牌移植，利用旗下沃尔沃的高端品牌形象、技术以及完备的经销团队来提升吉利的本土品牌价值。具体做法是： 内容来自www.wkfxw.com
　　第一，创建服务品牌，在售前和售中服务方面，通过对销售服务中心的详细综合规划，融合沃尔沃独特的北欧建筑设计风格和先进的技术工艺，建造具有统一外观的汽车展厅和工作车间，通过对销售、维护和保养等多功能组合，让用户在购车和保养维修等各个环节都可以体验到沃尔沃“以人为尊”的品牌理念。
　　在售后服务方面，提高服务标准，以沃尔沃服务品牌为核心，制定细致的服务流程，涵盖服务过程中的各个关键细节，用标准化的操作提高服务质量和效率。从主动接触客户到预约、从互动式体验到目录式报价等各个步骤都要有详实的工作内容描述作为依据，切实可行地提高消费者的满意度。
　　第二，客户关系管理，客户关系管理旨在通过长期与消费者的沟通，不断发展消费者的个性偏好。并不断调整品牌的产品和服务策略，最终达到满足消费者个性需求的目的。随着我国汽车市场逐步走向成熟，车主们的个性偏好将呈现结构多样，层次复杂。
　　客户关系管理是一种以消费者为核心的营销策略，这也是我国汽车行业发展的必然趋势。客户关系管理是对以往4P营销的超越，是以消费者为中心的全新的管理方法。通过为消费者与企业之间创造多种交流渠道或方式，达到提升企业形象的目的。
　　二、技术整合战略
　　虽然我国已成为全球第一大汽车消费市场，但是，我国汽车行业的生产技术和工艺水平与发达国家相比还有很大的差距，汽车动力系统和安全系统水平迫切需要提高。在全球金融危机和欧美汽车企业困难重重的大背景下，我国企业通过海外并购，以相对较低的成本获得国外先进的研发团队和核心技术，是实现国产汽车技术跨越的良好时机。
　　为进一步缩小与先进汽车企业之间的差距，提高产品质量和性能，为实施品牌战略奠定基础，吉利集团必须加大科研投入，坚持自主创新，同时充分吸收利用沃尔沃的核心技术，以全面提升自身技术实力。在进行科研创新时，吉利集团可以充分利用国家在政策层面对于自主创新给予的鼓励和优惠政策，同时可以尝试更多地与具有共同战略目标的汽车企业结成联盟，分担研发成本。
　　采用技术融合的整合模式随着双方在各领域交流合作的加深，吉利为最终吸收和消化沃尔沃的先进技术，采取了技术融合的整合模式。具体做法是：
　　第一，加强自身技术整合能力。对内实行“千名研究生培养计划”，对这些员工进行业务、外语、国际文化、国际法律等方面的培训，为整合的顺利进行提供人力资源保障；对外聘用专业的整合咨询顾问罗兰贝格公司，由该公司负责吉利对沃尔沃技术整合的可行性研究与方案指导。
　　第二，促进技术要素的融合。吉利先在中国设立了一个与瑞典总部并行的沃尔沃总部；将自己优秀的技术人员和优良的生产设备有选择地安排到沃尔沃的技术要素中，实现双方技术要素的融合与重组。
　　第三，双方共同研发新产品。吉利并购沃尔沃后，更加注重对技术平台和品牌形象的打造。通过“并购、融合、学习、再创新”，吉利将保持持续的高水平创新能力
　　三、文化整合战略
　　文化整合对于企业并购后的发展起着非常大的作用，特别像中西方文化差异比较大的企业之间，如果不能够很好的处理好企业之间的文化冲突，就不能将两个企业更好地融合。具体做法是：
　　第一，提高吉利集团管理层的文化整合能力，吉利要想在并购后实现双方文化的有效整合，或者能使整合工作顺利进行，应该挑选出一批优秀的高层管理者，以身作则，以自身强大的感召力吸引和影响沃尔沃员工对吉利文化的认同，树立新的企业文化经营价值观念。当然，高层管理者并不限于在吉利内部员工挑选，能者居上，任人唯贤，只要有能力都可以上任，吉利还可以在海外招聘一些熟悉瑞典文化和沃尔沃企业文化的海归人才，他们了解双方的文化差异，具有语言上的优势，把这种复合型人家直接加以利用，能很大提升整合团队的素质和整合能力。
　　第二，建立健全现有沟通机制，吉利与沃尔沃完成M&A之后就是一个团队，作为一个团队，相互之问的沟通和理解是非常重要的，是解决双方矛盾冲突的非常有效的手段，也是管理层文化整合的关键，这个时候一个健全的沟通机制和体制就显得尤为重要，能增强团体的凝聚力，增进彼此的信任和了解。
　　第三，跨文化培训，文化是意识形态的问题，涉及的面非常广，包括语言、沟通方式等等一系列问题，因此跨国M&A的文化培训应该可以包括如下内容，比如对文化的认识，语言的学习以及地区的环境模拟等等。