案例1： 内容来自www.wkfxw.com

Cooper Pharmaceuticals, Inc.1

1990年，Cooper Pharmaceuticals, Inc（CPI）的主管收到大量来自顾客的来信，他们纷纷抱怨公司解雇了它的一位销售员Bob Marsh。顾客的这种反应在之前是罕见的，因此CPI引以为傲的优秀管理名誉面临着挑战，公司的销售副总在在公司总裁的敦促下开始调查“Marsh事件”，他收集了公司档案部所有与Marsh有关的资料，包括地区经理对Marsh的评论。

背景信息

CPI是内科和牙科行业处方药的主要制造商，1989年的销售额超过十亿。由于激烈的竞争，CPI雇佣了500多个销售人员与各医院的医生交流，推广他们的产品。CPI的一位销售人员对指定地区的大约200个医生和医院的销售负责。

公司总裁认为这些销售人员拥有十分出色的素质，他们中大约有60%的人在公司有10或10年以上的经历，仅有25%的低于5年；大约一半的销售员年龄在40以上，四分之一的小于30岁。销售部门职工变动的比例甚至比生产部门还低，仅有8%的人因为辞职、开除、退休、死亡等原因离职。

销售员除了获得工资，还有基于个人表现的年度分红。1989年，他们的工资在4万到8万美元之间，其中年度分红约占15%。另外公司给每位销售员提供一部汽车以及相当可观的各种福利。

评估销售员的标准包括销售额以及客户关系两方面。销售员每年都会收到公司给他们制定的销售目标，区域经理会对管辖区域中的销售员做出定期与不定期的评价。

几乎所有35个区域经理都是因为管理和销售方面的出色表现，从销售员队伍中选出的，区域经理每周要花3到4天用来和销售员交流，然后向六个大区经理报告，大区经理直接向销售副管汇报工作。

Bob Marsh

1978年六月，在俄亥俄州托莱多市一家大药房当经理的Bob Marsh向CPI提交了希望担任销售员的申请书。Bob Marsh毕业于美国的一家顶级药学院，有着良好的专业知识储备，他还是一位经验丰富，有着好的公职服务记录的美国海军领航员。Marsh在托莱多郊区长大，12年前和同镇的一位姑娘结婚，他们在郊区有自己的房子，有两个孩子，对社区和教堂的事务非常积极。他从开始在药房中工作起就对CPI的销售员工作进行了一些了解，Marsh认为CPI是同行中最好的公司之一。药房中的工作给Marsh积累了宝贵的经验，但他对这项工作并不感兴趣，他决定成为一名销售员。希望在自己居住的州中的CPI分部工作。 一位对Marsh十分了解的CPI销售员安排他与托莱多的区域经理John Meredith见面。Meredith对Marsh印象很好，在一份给大区经理的信中Meredith说：“我十分希望Bob Marsh能够为我们工作，我确信他将成为一名杰出的销售人员。”

与John Meredith共事 1 案例来源：哈佛商学院案例。

1

和Meredith见面大约一个月后，Marsh加入到CPI的销售队伍，他被指派到托莱多的一个区域工作。尽管他35000美元一年的工资低于他在药房的水平，但他相信从长远来看，他在CPI的工资潜力将更大。他对要打交道的内科医生和医院人员有着很好的了解，这便是他的优势。

Marsh最初的业务培训很顺利，很快了解了工作的各个方面，包括产品特性和基本的销售技能。他受到内科医生等医院人员的欢迎，同区域的同事也很欢迎他。唯一引起 Meredith忧虑的是Marsh在组织、计划、服从上级等方面表现得不够好，他喜欢质疑公司章程中一些合理的条目，但是这些态度对于刚起步的销售人员来说并不罕见，Meredith认为这些问题归咎于Marsh缺乏经验。

工作4个月后，Marsh到总部参加了为期一月的训练，训练部门也给了Marsh优秀的评价。Meredith看得出Marsh在总部的训练中收益颇丰，但他依然对Marsh的缺乏组织性感到失望。他发现Marsh从不预先对他将要接触的医生进行了解，对医生公关没有明确的计划或方法，总是说一切方法都可以。Marsh对医院的访问同样毫无计划，比起在地区会议上确定的工作方针，他更倾向于使用自己的一套办法。

Meredith还认为Marsh应该对医生的背景、业务等有个完善的记录，以使他们对医生对产品的偏好有更多的了解。但是Marsh从未做到过这一点，这也导致他在与医生交谈时常常拿不出令人满意的产品。Meredith提醒Marsh应该在事业初期改正那些坏的工作习惯，也建议Marsh应该多做一些销售计划。

尽管如此，在之前几个月，Marsh负责的许多医生都增加了对公司药品的订单，显而易见的是，Marsh有着很强和医生交流的能力。

1979年一月，Marsh的工资增加到37500美元，与他联络的医生数量也不断地增加，这也使得整个区域的销售稳定增长。Meredith 继续强调计划性和组织性的重要，他反复强调如果Marsh可以更有条理，他的成绩将会更加出色。

一年之后，Marsh在和Meredith的一次会面中收到了他的第一份正式工作评价。和以前一样，Meredith在会面中希望Marsh改正自己的缺点，此次会面中的大部分时间都是Meredith在讲，两人之间很少有讨论。不过从这次见面中，Meredith觉得Marsh应该认识到了自己的不足。

Meredith还起草了一份关于Marsh的书面评价给大区经理和销售副总裁审查。优点方面：工作认真，忠诚而专注；受到医生和医院工作人员的好评；经常帮助同事。缺点方面：应该确保在与客户见面前判断客户的个人倾向；应更好地遵从管理者的指示；更加重视条理性和组织性。Marsh的整体工作情况被记录为低于平均水平。

在后面的两年中，Marsh的年薪和工作评价都逐步提高。1982年七月，Meredith指出，Marsh的态度已经非常端正，在预先准备、制定销售计划上取得了长足的进步。现在Marsh的总体评价在平均值以上。1983年一月Marsh的工资提高到45000美元和50000美元之间。

同Bill Couch共事

Meredith在1983年三月被调到另外一个地区，取代他的是一个新的地区经理Bill Couch。Bill Couch是一位非常有经验的主管，Marsh对客户关系出色的处理给Couch留下了深刻的印象。Couch经常听当地医生提起Marsh出色的推销技巧，经过调查，Marsh的努力也确实使得他的CPI产品占有了相当可观的市场份额。

2

7月份，在Couch接手后的第一次业绩报告中，Marsh在计划和记录外的几乎所有方面都表现的可圈可点。甚至当月Marsh收到CPI总裁对其出色业绩的私人感谢信。在后面三年中，Marsh的表现始终非常出色，他的薪水也因此逐步提升，最终达到了60000美元。在Couch工作调动前的几个月， Marsh的工作业绩也已经达到了最高点。

Couch在Marsh的工作评价中记录道：Marsh拥有在医生办公室和药房中的出色应酬能力；药房中的销售情况因Marsh的努力得到显著改善；Marsh与同事相处融洽，同时获得了大家的认可；Marsh对该销售区域有着较大贡献；Marsh拥有极佳的工作态度和对公司高度的忠诚。

由此可见，在Couch的评价中，他认为Marsh不管是其工作绩效还是忠诚程度都远高于其他员工。

与Jim Rathbun共事

Jim Rathbun是一位年轻，富有活力和创意的经理，他总是会有新鲜的主意来刺激销售。9月开始，Marsh开始向其汇报工作。

开始时Rathbun对Marsh十分和善，他也和之前的区域经理一样很快注意到了Marsh与当地客户的良好关系，但他并不认为Marsh将自己的销售才能发挥到了极致，相反认为Marsh还有很大的提升空间。

Rathbun对Marsh在向医生推广新产品时的记录略感不满；另外，Marsh向牙医的推销工作也并不尽如人意，这一点是之前的任何一位经理都没有提到过的。接下来的时间里，Rathbun进一步向Marsh提出了其它的几项建议。但对于Marsh缺乏条理的行为习惯，Rathbun表现出了相当的不满，他无法理解一个优秀的推销员怎么会如此缺乏条理性。

在此期间，Rathbun花五天的时间访问了他所管辖的区域，期间一次他们在去访问一位内科医生时发现这位医生不在，经过询问，那位医生在每周的那天固定休假。然而Rathbun回去之后发现Marsh的通讯记录中记载了Marsh曾在过去两年中与这位内科医生定期联系，在在一周中的不同日子都有记录，甚至包括医生不上班的日子。之后，Rahbun告诉Marsh他发现了Marsh不诚实的行为，指出公司可以因为他擅自编制通讯报告的行为而解雇他。

Marsh解释说尽管这位医生在那天确实不上班，但她有时会去查看其助手早上给她送去的报告，Marsh有时就利用这个机会来填补他尚未完成的通讯定额。Marsh保证今后再也不会这么做，今后的报告中绝对不会再有任何水分。Rathbun强调下不为例，“是制度就应该遵守”。

1987年一月的一次谈话中，Rathbun告诉Marsh在接下来的一年中不会对其加薪。在过去的四个月中，因为缺乏组织纪律性及态度不端正，Marsh错过了很多扩大市场的机会，没有完成Rathbun给他指定的任务，不管是新产品的推广，还是在药品零售店、医院等客户处的业绩表现均表现平平。在这次谈话中，Rathbun尤其强调对于公司上层的命令和计划Marsh应该端正态度，认真执行。

最后，Marsh不得不签下一份保证书：现在起处于为期三个月的查看期，如果表现没有得到改善的话，90天后将被解雇。

在查看期的最后一段时间，Rathbun检查了Marsh在这一段时间内的工作成绩，令他欣慰的是Marsh取得了显著的进步。Marsh的档案变得井井有条，记录的准确性也大幅提高。同时，Marsh严格遵守着总办公室制定的销售任务进程表，药房中的销售情况有了明显改观， 3

新产品的推广卓有成效。Rathbun并认为Marsh的工作态度业已满足自己的标准，最终让他顺利的通过了察看期，并在Marsh的所有工作评价上记录为“满意”。

1988年一月，Marsh的薪水涨到62500美元，之后稳定而出色的表现让他在同年8月收到了CPI总裁的感谢信，感谢他十年来的辛勤尽职工作。然而这时，Marsh所在地区的地区经理再次调动。

与Vince Reed共事

这位新的地区经理Vince Reed甚至比之前的Rathbun还要年轻，托莱多是他成为地区经理后的第一个工作地区。论起资历，他在公司中的工龄只有Marsh的一半，但是Reed之前作为推销员时优异的表现让他迅速进入了管理层。

与过往的经历一样，Reed也对Marsh的工作情况以及客户关系很满意，他肯定了Marsh在计划、遵守指令、完成销售计划等方面做出的努力，同时也对Marsh的客户接受新产品的速度普遍偏慢的现象提出了疑问，Reed仍然认为Marsh的条理性有待加强，比如他对医院和批发商的记录仍旧不足。

1989年一月，Reed给Marsh加薪2500元，当年春天，Reed在Marsh的工作记录中记载了很多负面内容，同时在Reed与其大区经理的一封信中，Reed描述了Marsh聊到过的关于Marsh和之前的地区经理共事时的一些情况，并详细写到了Marsh是怎样没能接受自己的给他提出的意见。

7月时，Marsh的整体工作评价等级已经开始滑落，当年年终盘点时，他的评价已经由满意降至完全不满意。此时，Reed给Marsh发出一份警告，告知他接下来的90天将成为他的又一个察看期。Marsh被Reed命令去编制一份工作计划，计划中要写上准备如何让自己从当前的窘境中走出，Reed提供了这份计划的梗概。Marsh只需要在其中填充一些细节即可。Marsh并不认为这一次的察看期是很难过的日子，因为他所要做的，仅仅是满足Reed对他工作的期望。

同Antonia Wilkens共事

Reed九月就被调动到另外一个地区工作，当然他也就无法评估Marsh在察看期中的表现。新的地区经理Antonia Wilkens与Reed背景相似，她只能和Marsh共事很短的时间，1990年三月，她就要到另一个地区工作。Winkens对之前四位地区经理对Marsh的评价略表赞同，但因为了解不深，她没有对Marsh的工作评价做出什么实质上的变更。此外虽然Wilkens没有明说，她暗示Reed之前的要求不再有效。1990年1月，Marsh没有得到加薪，但值得庆幸是的Marsh的察看期就此不再被提及。

与Ted Franklin共事

1990年是Marsh在CPI工作的第十二个年头，这年春天他的第六位地区经理Ted Franklin也如期到来，同前两位一样，Fanklin也比Marsh年轻，但Franklin的已经有过一年多的地区经理经验。

会面中，Franklin首先总结了早前几位经理指出的Marsh存在的不足，并直接说明如果Marsh的表现还在员工的平均线以下，他离解雇也就不远了。

Franklin采用了许多办法来帮助Marsh的自我完善过程。第一，Franklin要求Marsh每周固定时间给自己打电话来汇报进展情况；第二，Franklin每周都给Marsh布置一些阅读作 4

业，要求他阅读有关营销方面的书籍；第三，Franklin要求Marsh到他所负责的医院中去收集问卷以帮助他学会更多的推广产品的技巧；第四，Franklin要求Marsh在其计划的每一页纸上都总结一下什么是必须做的，什么是失败的结果。Marsh对于这些循序渐进的方法十分认同。

这时，大区经理也已经调动了，新的经理Pete Mallick是这个公司里声誉颇高，经验丰富的管理人员。他和 Franklin仔细的研究了Marsh改善自己工作的计划。Mallick对Marsh的计划表示认同并且要求 Franklin把Marsh的计划实施情况定期向他递交报告。

然而后来的几周中Marsh的计划实施并不顺利，反馈电话没有及时打出，销售报告也没有按规定记录；在收集市场资料的方面未能完成预定的计划，所幸的是在他负责的区域内销售量仍然维持原来的水平。

在Franklin眼中，Marsh最近喜怒无常，整天无精打采，即便是在向自己汇报工作时，Marsh为自己的失误所作的解释的也越来越少。后来不管是Franklin亲自监督Marsh的工作，还是对Marsh做出免职的暗示都没有使Marsh的工作情况有什么改善，而今Marsh虽然仍想尽力做好，但他身上却只剩下对这份工作这个行业的忠诚了。

1990年七月，Franklin向Marsh说明公司已经给了他足够的机会，并且由于Marsh毫无改变的表现，公司决定让他离职。Marsh安然接受了这项决定，这时他已经44岁了，他回到了12年前销售生涯的起点。

结果

一个星期以后，Marsh打电话到大区办公室，希望和Mallick 谈一谈。Marsh告诉Mallick，他认为自己受到了不公正的对待，尤其关于和Franklin共事的情况，他想彻底的向Malick说清楚。Mallick回复他说自己对整个事情的每一细节都非常熟悉，没有见面的必要。

在接下来的几周里，CPI的总裁收到了一封很长的来信，写信的是Marsh负责区域中的一位名医。这位医生向他表述了自己对Marsh被辞退的不满。Marsh在医疗界拥有广泛的人脉，经营多年，早已名声在外，但即便如此他都可能因为这些莫名其妙的理由被突然免职。这位医生写到自己感到非常惊讶，甚至明确表示了对公司在Marsh负责区域内混乱管理的质疑。这位医生希望知道曾经在医师、药剂师和医院里有着良好声誉的CPI到底出了什么问题？

公司的总裁很快回复了医生的来信，表示立刻进行调查；与此同时，大区经理Mallick向这位医生讲述了Marsh在工作中种种不令人满意的表现，也提到早前的每个区域经理都给了Marsh足够的耐心和帮助。他尤其强调了在Marsh被辞退之前他们进行了认真的考虑，同时Marsh完全同意这个决定。

医生对Mallick的答复仍然不满意，因为他的解释不符合他以及其他医生对Marsh良好的印象。医生说该区的很多其他医生和药剂师都在讨论Marsh被免职的问题，他们无一例外的表示惊讶及不解。由于Mallick的解释不能令他们满意，这位医生继续向总裁寄出信件。

与此同时，地区和大区办公室也不约而同的收到了来自其他医师和药剂师类似的信件和电话。这些信件、电话中都有着他们共同的疑问：在一个像CPI这样的公司里，怎么会发生Bob Marsh这样优秀的销售员被免职的事情呢？而这时便出现了文章开始时的一幕。 5